Vom Zimtverkäufer zum Netflix-Milliardär: Die Lehren des Reed Hastings

Reed Hastings, 65, gründete Ende der neunziger Jahre die prägendste neue Firma der Fernseh- und Filmwirtschaft der letzten Jahrzehnte. Netflix, ursprünglich eine Web-Videothek, die einem nach Abschluss eines Abonnements DVDs in weissen Umschlägen nach Hause schickte, stellte später mit dem Streaming-Angebot und eigenen Produktionen Hollywood auf den Kopf. Vor drei Jahren trat Hastings, mittlerweile Milliardär, als Chief Executive Officer von Netflix zurück. Er ist nach wie vor im Verwaltungsrat des Unternehmens, das in den vergangenen Monaten versucht hatte, das traditionelle Filmstudio Warner zu übernehmen, schliesslich bezahlte Konkurrent Paramount aber mehr. Hastings sass jahrelang im Microsoft-Verwaltungsrat; im Vorstand von Mark Zuckerbergs Facebook ist er seit 2011 dabei. Er studierte Mathematik und Informatik, arbeitete danach ein paar Jahre für das amerikanische Friedenscorps in Swasiland als Mathelehrer, bevor er in Amerika sein erstes Unternehmen gründete. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder. Nach seinem Rückzug als Netflix-Chef hat er im Bundesstaat Utah in das Skigebiet Powder Mountain investiert.

Netflix-Gründer Reed Hastings im Interview
Manu Fernandez/AP/Keystone

In einem gut einstündigen Interview mit dem Journalisten und Podcaster Graham Bensinger sprach der Amerikaner über sein erfolgreiches Leben. Wir fassen hier die wichtigsten Aussagen zusammen.

Über seine ersten Jobs:

«Ich verkaufte Zimtstangen, es ging darum, Holzstäbchen in Zimtöl zu tunken und sie dann zu je fünf oder zehn Stück zu verkaufen. Das war ein Hobby beziehungsweise Nebengeschäft, das ich in der 7., 8. oder 9. Klasse betrieben habe (…) nach der Highschool habe ich Staubsauger von Tür zu Tür verkauft.»

Über die «Nullsummen-Metapher» Work-Life-Balance:

«Viele Menschen haben die Vorstellung einer Work-Life-Balance. Das ist eine unglaubliche 0-Summen-Metapher. Ich habe immer versucht, es als Work-Life-Integration zu betrachten: Wie schafft man ein tolles Familienleben und eine tolle Karriere? Man muss beides vermischen.»

Über sein Skigebiet Powder Mountain, das sich auf etwas über 2’500 Metern über Meer im US-Bundesstaat Utah befindet:

«Es ist sozusagen mein Comeback-Geschäft (…) etwas völlig anderes als Netflix. (…) Es gibt etwa 4’000 private Golfplätze in den USA, und sie bieten einige der gleichen Vorteile wie privates Skifahren: Man bekommt bessere Abschlagzeiten, ein Clubhaus, eine gesellige Atmosphäre, aber es gibt nur drei private Skigebiete. Das ist also ein Marktsegment, von dem ich glaube, dass es wachsen wird.»

Über erste Führungserkenntnisse:

«Mein erster Job nach dem Studium war Programmierer in einem 30-Personen-Startup, ich habe hart gearbeitet, die Nächte durchgearbeitet und viel Kaffee getrunken. Da stapelten sich meine Kaffeetassen. Etwa einmal pro Woche räumte der Hausmeister alle weg, bald standen da wieder zwanzig Tassen, der Kreislauf ging weiter. Eines Morgens kam ich sehr früh ins Büro, so gegen 4:30 Uhr. Ich ging auf die Toilette, und da war mein Chief Executive Officer, der meine Kaffeetassen abwusch. Ich sagte: ‹Moment mal, wäschst du meine Kaffeetassen?› Und er sagte: ‹Ja.› Und ich fragte: ‹Hast du das das ganze Jahr über gemacht? Es ist früh am Morgen.› Er sagte: ‹Ja.› Ich fragte: ‹Warum?› Er sagte: ‹Nun, du tust so viel für uns – das ist das Einzige, was ich für dich tun kann.› (…) das berührt mich noch heute und war eine Lektion der dienenden Führung, den Menschen zu dienen als Vorbild für Führung (…) Leider wurde mir später klar, dass Führung komplizierter ist, weil wir bereit waren, ihm überallhin zu folgen. Und leider liess er uns ein Produkt entwickeln, das niemand jemals benutzte, und das Unternehmen ging in Konkurs. Da wurde mir klar: Man muss nicht nur wie dieser bestimmte Anführer sein, man muss auch wie dieser Stratege sein. Zum Beispiel: Wohin entwickelt sich der Markt?»

«Der allgemeinere Punkt ist: Bei der Führungskräfteentwicklung muss man sich Teile herausgreifen – auch bei grossen Führungspersönlichkeiten wie Abraham Lincoln möchte man wahrscheinlich Teile dessen übernehmen, was er getan hat, nicht alles, und dann Teile von anderen Menschen. Und so stellt man sich eine Gruppe von Menschen zusammen, denen man in bestimmten Bereichen nacheifert, aber nicht in allen Bereichen.»

Wie er das Bildungssystem in Amerika verbessern will:

«Seit mehr als hundert Jahren versuchen die Menschen, das öffentliche Bildungswesen in den USA zu verbessern oder zu reformieren. Manche Schulbezirke erzielen zwar manchmal gewisse Verbesserungen, aber dann neigen sie dazu, wieder zur alten Norm zurückzufallen. Wir haben keine kontinuierliche Verbesserung gesehen, wie wir sie in vielen Wirtschaftsbereichen haben. Als ich das untersuchte, wurde mir klar: Oh, das Problem liegt in der Art und Weise, wie unsere Schulbezirke organisiert sind, dass sich die Führung der Schulbezirke ständig ändert. Wenn man sich die 50 grössten Schulbezirke in Amerika in den letzten 50 Jahren ansieht, beträgt die durchschnittliche Amtszeit des Chief Executive Officer drei Jahre. Im Grunde wechseln sie also alle drei Jahre, weil sich der Schulausschuss ändert. Es ist also sehr schwer, eine Organisation wie einen Schulbezirk wirklich zu verändern, wenn man nur drei Jahre dort ist. Das ist das grundlegende Problem. Und die Lösung, an der ich dafür gearbeitet habe, sind öffentliche Charter-Schulen, die als gemeinnützige Organisationen geführt werden und eine gemeinnützige Leitung haben. Dadurch wechselt der Vorstand langsamer und der Chief Executive Officer wechselt noch viel langsamer, und dann kann Exzellenz entstehen.»

Wie er künstliche Intelligenz im Schulunterricht einsetzen will, ohne die Lehrer zu ersetzen:

«In einer typischen Klasse mit dreissig Kindern gibt es zehn Kinder, die sich langweilen, zehn Kinder, die genau auf dem Niveau sind, auf dem die Lehrer unterrichten, und zehn Kinder, die nicht folgen können, weil ihnen die Voraussetzungen fehlen, und die frustriert sind (…) Die Hoffnung ist, dass künstliche Intelligenz zum persönlichen Nachhilfelehrer wird (…) dass sie genau an der jeweiligen Lernschwelle unterrichtet. Wir könnten das Lernergebnis bei Kindern im Alter von fünf oder 17 Jahren durch den individuellen Unterricht verdoppeln. Die Idee ist, für jedes Kind einen individuellen Tutor zu haben.»

Was er von seinen Eltern gelernt hat:

«Von meiner Mutter, das Gefühl, Dinge richtig zu machen, eine Art von Gerechtigkeit, Freundlichkeit (…) und von meinem Vater eine Art von extrem harter Arbeit. Er war Anwalt, hatte eine durchdringende Intelligenz, im Stil einer hinterfragenden, sokratischen Methode.» (Hastings Vater arbeitete ein paar Jahre lang in der Regierung von Richard Nixon, die Red.)

Weshalb er Unternehmer wurde:

«Ich glaube nicht, dass ich jemals wirklich daran gedacht habe, Unternehmer werden zu wollen. Ich kannte keine Unternehmer, also war ich zufrieden damit, Kurse zu besuchen und in den traditionellen Fächern gut abzuschneiden. Erst als ich nach dem Friedenscorps an die Stanford Graduate School kam und mich inmitten der magischen Zaubertränke des Silicon Valley befand, traf ich Leute, die Unternehmen gründen. Und ich dachte mir: ‹Na ja, wenn der das kann, kann ich das auch.› Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich wirklich noch nie jemanden getroffen, der ein Unternehmen gegründet hatte. Es gab nur Ärzte, Anwälte, Ingenieure, und ich wollte Ingenieur werden.»

Wie man die Ehe erfolgreich gestaltet:

«Zwei oder drei Dinge, über die ich während meiner beruflichen Laufbahn mit anderen Führungskräften gesprochen habe: Wenn dein Ehepartner anruft, nimm den Anruf immer entgegen, egal wo du gerade bist, unterbrich einfach, was du gerade tust, und nimm den Anruf entgegen. Das Gefühl der Erreichbarkeit ist sehr wertvoll. Dann: eine Zahl festzulegen, wie viele Abendessen und Nächte man weg sein würde – 12 Tage im Monat, 15 oder 10, was auch immer es ist – und sich dann an diese Zahl zu halten. Das gibt deinem Partner ein Gefühl der Kontrolle und es ist keine ständige Verhandlung.»

Über die Führungskultur bei Netflix:

«Bei der Netflix-Kultur ging es darum, ehrlich zu sein: Wie geht es uns wirklich?
Und es begann damit, dass wir sagten: Wir sind ein Team, keine Familie. Das zu sagen, war für viele Menschen schockierend, denn die meisten Organisationen waren im Laufe der Geschichte Familienunternehmen. Die meisten Länder wurden von Familien regiert. Die meisten Unternehmen wurden von Familien geführt. Alles war Familie. Und erst in der jüngsten Vergangenheit hat es sich verändert (…) Der primäre Weg also ist der als Team, bei dem es die Aufgabe des Trainers ist, ein siegreiches Meisterteam aufzustellen, um das Ziel zu erreichen, die Meisterschaft zu gewinnen (…) Wir wollen eine hohe Talentdichte, wir wollen Spitzenleistung. Wir wollen all das, was man sich wünschen würde, wenn man ein professionelles Sportteam leiten würde.

«Dann der Keeper-Test. Er läuft darauf hinaus, dass wir einen Job im Allgemeinen wie Wohneigentum betrachten. Man muss schon richtig Mist bauen, damit es einem weggenommen wird (…) Der Test lautet: Würden wir (als Chef, die Red.) versuchen, dich zu behalten, wenn du kündigst? Wenn der Vorgesetzte nicht versuchen würde, dich zu behalten, dann ist das sein Hinweis darauf, dass er dich mit einer grosszügigen Abfindung gehen lassen und versuchen sollte, jemanden zu finden, für dessen Beibehaltung er kämpfen würde. Anstatt also, dass man einen Fehler machen muss, um seinen Job zu verlieren, geht es bei diesem Test darum, ob der Manager darum kämpfen würde, dich zu behalten.»

Über die Zukunft von Netflix:

«Abonnement-Unterhaltung (wie bisher, die Red.) – ich bin sehr zuversichtlich, dass die Leute Unterhaltung wollen werden. Wir haben ein paar Risiken, vor allem im Bereich künstliche Intelligenz. Verändert künstliche Intelligenz die Erstellung von Inhalten so, dass junge Leute nur noch YouTube schauen und künstliche-Intelligenz-optimierte YouTube-Inhalte so cool und attraktiv werden, dass sie ihre ganze Zeit in Anspruch nehmen, was ist dann? (…) Das ist das Risiko. Deshalb müssen wir künstliche Intelligenz gut genug einsetzen, um unsere Inhalte zusammen mit all den Talenten, mit denen wir arbeiten, so zu verbessern, dass wir es wert sind, bezahlt zu werden. YouTube ist kostenlos und wir sind ein Abonnementdienst. Und deshalb müssen wir uns rechtfertigen – so wie es in der Geschichte des Fernsehens schon immer der Fall war, angefangen bei HBO (einer der ersten Pay-TV-Sender, die Red.): Warum für Fernsehen bezahlen? Das war die ursprüngliche Frage. Und HBO hat bewiesen, dass sie Inhalte produzieren können, die gut genug sind, dass es sich lohnt, dafür zu bezahlen. Und so besteht die Herausforderung für uns darin, künstliche Intelligenz zu nutzen, um das Storytelling zu verbessern.

Ob die Leute in Zukunft mit künstliche Intelligenz per Knopfdruck personalisierte eigene Filme oder Serien generieren, im Stil von: Erstelle mir eine romantische Komödie, die in London spielt, et cetera:

«Es wird sich herausstellen, dass personalisierte Inhalte nicht das sind, was die Leute wollen. Sie wollen Inhalte, die andere Leute gesehen haben (…) eigentlich will man etwas sehen, das andere Leute sehen (…) nicht nur (…) aber man will auch Dinge sehen, die anderen Leuten gefallen. Tatsächlich sitzt man oft mit der Familie zusammen und schaut sich etwas an, das einem nicht besonders gefällt, aber man hat dabei ein schönes gemeinsames Erlebnis mit der Familie. Ein Film oder eine Serie erfüllt zwei Funktionen: Zum einen unterhalten sie dich, zum anderen schaffen sie eine Verbindung. Und deshalb glaube ich nicht, dass künstliche Intelligenz mir eine Fantasiewelt erschafft, in der ich lebe und in der sonst niemand lebt – so eine Art dystopische Vision. (…) Wir müssen einfach weiterhin die besten Geschichten der Welt erzählen.»

Über die Arbeitsbelastung als Chief Executive Officer:

«Es gibt nichts Vergleichbares zu dem, was ich bei Netflix gemacht habe. Als ich bei Netflix war, ging es von hier nach Istanbul, nach Delhi, nach London, nach Buenos Aires und wieder zurück. Also starker Jetlag, ständig unterwegs, Projekte leiten und das globale Netflix zusammenhalten. Im Vergleich dazu ist das, was ich jetzt mache, ein Kinderspiel (…) nichts im Vergleich zur Intensität der Unternehmensleiter.»