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La Weltwoche
Reed Hastings, 65 ans, a fondé à la fin des années nonante l’entreprise la plus marquante de l’industrie télévisuelle et cinématographique de ces dernières décennies. Netflix, à l’origine un vidéoclub en ligne qui envoyait des DVD dans des enveloppes blanches à domicile après la souscription d’un abonnement, a ensuite bouleversé Hollywood avec son offre de streaming et ses propres productions. Il y a trois ans, Hastings, devenu entre-temps milliardaire, a démissionné de son poste de Chief Executive Officer de Netflix. Il siège toujours au conseil d’administration de l’entreprise, qui a tenté ces derniers mois de racheter le studio de cinéma traditionnel Warner, mais c’est finalement le concurrent Paramount qui a payé davantage. Hastings a siégé pendant des années au conseil d’administration de Microsoft; il fait partie du conseil d’administration de Facebook, l’entreprise de Mark Zuckerberg, depuis 2011. Il a étudié les mathématiques et l’informatique, puis a travaillé quelques années pour le Peace Corps américain au Swaziland comme professeur de mathématiques, avant de fonder sa première entreprise aux États-Unis. Il est marié et a deux enfants. Après son retrait de la direction de Netflix, il a investi dans la station de ski Powder Mountain, dans l’État de l’Utah.
Manu Fernandez/AP/Keystone
Dans une interview d’un peu plus d’une heure avec le journaliste et podcasteur Graham Bensinger, l’Américain a parlé de sa vie couronnée de succès. Nous en résumons ici les principales déclarations.
Sur ses premiers emplois:
« Je vendais des bâtons de cannelle, il s’agissait de tremper des bâtonnets de bois dans de l’huile de cannelle, puis de les vendre par cinq ou dix. C’était un hobby ou plutôt une activité secondaire que j’exerçais en 7e, 8e ou 9e année (…) après le lycée, j’ai vendu des aspirateurs en faisant du porte-à-porte. »
Sur la “métaphore à somme nulle” de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée:
« Beaucoup de gens ont cette idée d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. C’est une incroyable métaphore à somme nulle. J’ai toujours essayé de le voir comme une intégration vie professionnelle–vie privée: comment avoir une vie de famille formidable et une grande carrière? Il faut mélanger les deux. »
À propos de sa station de ski Powder Mountain, située à un peu plus de 2500 mètres d’altitude dans l’État américain de l’Utah:
« C’est en quelque sorte mon business de retour (…) quelque chose de totalement différent de Netflix. (…) Il y a environ 4000 terrains de golf privés aux États-Unis, et ils offrent certains des mêmes avantages que le ski privé: on obtient de meilleurs horaires de départ, un club-house, une atmosphère conviviale, mais il n’y a que trois stations de ski privées. C’est donc un segment de marché dont je pense qu’il va croître. »
Sur ses premiers enseignements en matière de leadership:
« Mon premier emploi après mes études était programmeur dans une start-up de 30 personnes, je travaillais dur, je passais des nuits blanches et je buvais beaucoup de café. Mes tasses de café s’empilaient. Environ une fois par semaine, le concierge les rangeait toutes, puis il y en avait de nouveau une vingtaine, le cycle continuait. Un matin, je suis arrivé très tôt au bureau, vers 4 h 30. Je suis allé aux toilettes, et là, il y avait mon Chief Executive Officer qui lavait mes tasses de café. J’ai dit: “Attends une minute, tu es en train de laver mes tasses de café?” Et il a répondu: “Oui.” Et j’ai demandé: “Tu fais ça depuis toute l’année? Il est très tôt le matin.” Il a dit: “Oui.” J’ai demandé: “Pourquoi?” Il a répondu: “Eh bien, tu fais tellement pour nous – c’est la seule chose que je puisse faire pour toi.” (…) Cela me touche encore aujourd’hui et ce fut une leçon de leadership au service des autres, servir les gens comme modèle de leadership (…) Malheureusement, j’ai compris plus tard que le leadership est plus compliqué, car nous étions prêts à le suivre partout. Et malheureusement, il nous a fait développer un produit que personne n’a jamais utilisé, et l’entreprise a fait faillite. Là, j’ai compris: il ne suffit pas d’être comme ce leader particulier, il faut aussi être comme ce stratège. Par exemple: vers où évolue le marché? »
« Le point plus général est le suivant: dans le développement des cadres, il faut sélectionner certains aspects – même chez de grandes figures du leadership comme Abraham Lincoln, on voudra probablement reprendre certaines choses qu’il a faites, mais pas tout, et puis certains éléments d’autres personnes. Et c’est ainsi qu’on se constitue un groupe de personnes dont on s’inspire dans certains domaines, mais pas dans tous. »
Comment il veut améliorer le système éducatif en Amérique:
« Depuis plus de cent ans, les gens essaient d’améliorer ou de réformer l’enseignement public aux États-Unis. Certains districts scolaires obtiennent parfois certaines améliorations, mais ils ont ensuite tendance à revenir à l’ancienne norme. Nous n’avons pas observé d’amélioration continue, comme nous en voyons dans de nombreux secteurs économiques. En étudiant cela, j’ai compris: oh, le problème réside dans la manière dont nos districts scolaires sont organisés, dans le fait que la direction des districts scolaires change constamment. Si l’on regarde les 50 plus grands districts scolaires d’Amérique au cours des 50 dernières années, la durée moyenne du mandat du Chief Executive Officer est de trois ans. En gros, ils changent donc tous les trois ans, parce que le conseil scolaire change. Il est donc très difficile de transformer réellement une organisation comme un district scolaire quand on n’y reste que trois ans. C’est le problème fondamental. Et la solution sur laquelle j’ai travaillé, ce sont les écoles publiques à charte, gérées comme des organisations à but non lucratif et dotées d’une direction à but non lucratif. Ainsi, le conseil d’administration change plus lentement et le Chief Executive Officer change encore beaucoup plus lentement, et l’excellence peut alors émerger. »
Comment il veut utiliser l’intelligence artificielle dans l’enseignement sans remplacer les enseignants:
« Dans une classe typique de trente enfants, il y en a dix qui s’ennuient, dix qui sont exactement au niveau auquel les enseignants enseignent, et dix qui ne peuvent pas suivre parce qu’il leur manque les prérequis, et qui sont frustrés (…) L’espoir est que l’intelligence artificielle devienne le tuteur personnel (…) qu’elle enseigne exactement au seuil d’apprentissage de chacun. Nous pourrions doubler les résultats d’apprentissage des enfants de cinq ou 17 ans grâce à un enseignement individualisé. L’idée est d’avoir un tuteur individuel pour chaque enfant. »
Ce qu’il a appris de ses parents:
« De ma mère, le sentiment de faire les choses correctement, une forme de justice, de gentillesse (…) et de mon père, une forme de travail extrêmement acharné. Il était avocat, doté d’une intelligence pénétrante, dans le style d’une méthode socratique, fondée sur le questionnement. » (Le père de Hastings a travaillé quelques années dans le gouvernement de Richard Nixon, ndlr.)
Pourquoi il est devenu entrepreneur:
« Je ne pense pas avoir jamais vraiment envisagé de vouloir devenir entrepreneur. Je ne connaissais pas d’entrepreneurs, donc je me contentais de suivre des cours et d’obtenir de bons résultats dans les matières traditionnelles. Ce n’est que lorsque je suis arrivé à la Stanford Graduate School après le Peace Corps, et que je me suis retrouvé au milieu des potions magiques de la Silicon Valley, que j’ai rencontré des gens qui créaient des entreprises. Et je me suis dit: “Eh bien, si lui peut le faire, je peux le faire aussi.” Jusqu’à ce moment-là, je n’avais vraiment jamais rencontré quelqu’un qui avait fondé une entreprise. Il n’y avait que des médecins, des avocats, des ingénieurs, et je voulais devenir ingénieur. »
Comment réussir son mariage:
« Deux ou trois choses dont j’ai parlé avec d’autres dirigeants au cours de ma carrière: quand ton conjoint appelle, prends toujours l’appel, où que tu sois, interrompt simplement ce que tu es en train de faire et prends l’appel. Le sentiment d’accessibilité est très précieux. Ensuite: fixer un chiffre pour le nombre de dîners et de nuits où l’on serait absent – 12 jours par mois, 15 ou 10, peu importe – et ensuite s’en tenir à ce chiffre. Cela donne à ton partenaire un sentiment de contrôle et évite une négociation permanente. »
Sur la culture de leadership chez Netflix:
« La culture de Netflix consistait à être honnête: comment allons-nous vraiment?
Et cela a commencé par cette affirmation: nous sommes une équipe, pas une famille. Dire cela a été choquant pour beaucoup de gens, car la plupart des organisations ont été, au cours de l’histoire, des entreprises familiales. La plupart des pays étaient dirigés par des familles. La plupart des entreprises étaient dirigées par des familles. Tout était famille. Et ce n’est que très récemment que cela a changé (…) La voie principale est donc celle de l’équipe, où la tâche de l’entraîneur est de constituer une équipe championne victorieuse, afin d’atteindre l’objectif de remporter le championnat (…) Nous voulons une forte densité de talents, nous voulons la performance de pointe. Nous voulons tout ce que l’on souhaiterait si l’on dirigeait une équipe sportive professionnelle.
« Ensuite, il y a le “Keeper Test”. Il revient à considérer un emploi en général comme une propriété. Il faut vraiment faire n’importe quoi pour qu’on te l’enlève (…) Le test est le suivant: est-ce que nous (en tant que chef, ndlr) essaierions de te retenir si tu démissionnais? Si le supérieur n’essaierait pas de te retenir, c’est pour lui le signal qu’il devrait te laisser partir avec une généreuse indemnité de départ et essayer de trouver quelqu’un pour qui il se battrait afin de le garder. Au lieu donc qu’il faille commettre une erreur pour perdre son emploi, ce test porte sur la question de savoir si le manager se battrait pour te garder. »
Sur l’avenir de Netflix:
« Le divertissement par abonnement (comme jusqu’à présent, ndlr) – je suis très confiant que les gens voudront du divertissement. Nous avons quelques risques, surtout dans le domaine de l’intelligence artificielle. L’intelligence artificielle va-t-elle changer la création de contenus au point que les jeunes ne regarderont plus que YouTube et que des contenus YouTube optimisés par l’intelligence artificielle deviendront si cool et attractifs qu’ils prendront tout leur temps, que se passera-t-il alors? (…) C’est le risque. C’est pourquoi nous devons utiliser l’intelligence artificielle suffisamment bien pour améliorer nos contenus, avec tous les talents avec lesquels nous travaillons, de manière à ce que nous méritions d’être payés. YouTube est gratuit et nous sommes un service par abonnement. Et c’est pourquoi nous devons nous justifier – comme cela a toujours été le cas dans l’histoire de la télévision, à commencer par HBO (l’une des premières chaînes de télévision payante, ndlr): pourquoi payer pour la télévision? C’était la question initiale. Et HBO a prouvé qu’ils pouvaient produire des contenus suffisamment bons pour qu’il vaille la peine de payer. Et donc, le défi pour nous consiste à utiliser l’intelligence artificielle pour améliorer le storytelling.
Quant à savoir si, à l’avenir, les gens généreront par simple pression sur un bouton des films ou des séries personnalisés grâce à l’intelligence artificielle, du type: crée-moi une comédie romantique qui se déroule à Londres, etc.:
« Il s’avérera que les contenus personnalisés ne sont pas ce que les gens veulent. Ils veulent des contenus que d’autres personnes ont vus (…) en fait, on veut voir quelque chose que d’autres gens regardent (…) pas seulement (…) mais on veut aussi voir des choses qui plaisent à d’autres. En réalité, on est souvent assis en famille à regarder quelque chose qui ne nous plaît pas particulièrement, mais on passe un bon moment ensemble en famille. Un film ou une série remplit deux fonctions: d’une part, ils te divertissent, d’autre part, ils créent du lien. Et c’est pourquoi je ne crois pas que l’intelligence artificielle va me créer un monde imaginaire dans lequel je vivrai et où personne d’autre ne vivra – une sorte de vision dystopique. (…) Nous devons simplement continuer à raconter les meilleures histoires du monde. »
Sur la charge de travail en tant que Chief Executive Officer:
« Il n’y a rien de comparable à ce que j’ai fait chez Netflix. Quand j’étais chez Netflix, je passais d’ici à Istanbul, à Delhi, à Londres, à Buenos Aires et retour. Donc un fort décalage horaire, constamment en déplacement, à diriger des projets et à maintenir la cohésion de Netflix au niveau mondial. En comparaison, ce que je fais maintenant est un jeu d’enfant (…) rien à voir avec l’intensité des dirigeants d’entreprise. »