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La Weltwoche
En tant que CEO de la filiale suisse d’un groupe européen de communication, j’ai fait l’expérience de « l’Europe » il y a quelques années. À peine promu CEO, le siège européen a ordonné dès le début de nouveaux contrats de travail pour tous les collaborateurs. Ceux-ci ne prévoyaient plus aucune protection salariale et excluaient l’adhésion aux syndicats et aux associations de travailleurs.
Peter Klaunzer/Keystone
Ensuite, le siège européen a souhaité soumettre nos contrats de clients et de mandats au droit de l’UE. Heureusement, certains de nos clients ont refusé et menacé de quitter mon entreprise. Nous nous sommes ainsi retrouvés avec deux bases juridiques: pour les clients et mandats européens, le droit européen s’appliquait, tandis que pour la plupart des clients locaux suisses, c’était le droit suisse qui prévalait.
Bien entendu, en tant que CEO, j’ai toujours insisté sur l’application du droit suisse, y compris pour les mandats internationaux. Ce droit est clair et transparent, et avec le siège juridique en Suisse, les tribunaux suisses pouvaient également statuer sur les litiges – qui, heureusement, furent peu nombreux. Pour les mandats internationaux, le groupe européen risquait de devoir aller en justice jusqu’à la plus haute instance devant la Cour de justice de l’Union européenne. C’est ce qui s’est produit dans deux cas, qui se sont soldés par un conflit interminable, s’étalant sur des années.
En ce qui concerne les conditions et les contrats avec nos clients et mandats, nous avons dû adopter les conditions européennes. Pour moi et pour l’entreprise suisse, ce fut catastrophique, car les coûts salariaux, l’ensemble des coûts de production ainsi que la présence de trois langues en Suisse rendent le travail de communication au moins trois fois plus cher qu’au niveau de l’UE. Dans le travail quotidien, les filiales suisses de nos clients internationaux regrettaient cette situation, mais soulignaient que nous devions tout simplement accepter ces conditions. En conséquence, les mandats internationaux étaient pour nous une affaire déficitaire sur le plan financier. Notre souveraineté était massivement restreinte, et nous n’avions pas la moindre chance de changer quoi que ce soit.
Le groupe européen s’est de plus en plus concentré sur les cinq grands pays européens que sont l’Allemagne, le Royaume-Uni, la France, l’Espagne et l’Italie. La plupart des décisions étaient prises en faveur de ces pays. Les petits pays étaient laissés pour compte. Les investissements étaient réalisés dans les grands pays.
La négligence des petits États a eu pour conséquence que, avec onze autres petits pays, j’ai confronté le siège européen à la perte de souveraineté et aux conditions de mandat déplorables. Le siège européen a alors formé un groupe des « Small countries in Europe » et m’en a confié la direction. Après douze mois, j’ai découvert que tout cela n’était qu’une farce, que les petits pays sous ma direction n’avaient aucune compétence et que rien ne changeait au niveau européen. Un an plus tard, j’ai démissionné.
Au fil des années, nous avons soudain été frappés par des « International Management Fees ». Naturellement, il s’agissait d’améliorer le bilan européen, au détriment des petits pays. Les nouveaux accords de rattachement à l’UE prévoient une obligation de paiements réguliers à l’UE. On commence délibérément petit, sans savoir à quel rythme ces contributions seront augmentées. Cela constituera une charge financière durable pour la Suisse. La contribution annuelle de 350 millions de francs de 2030 à 2036, plus des paiements supplémentaires jusqu’en 2029, est considérable.
Conclusion: nous n’avions aucune codécision démocratique directe. Nous ne pouvions plus décider librement de ce qui était le plus important pour la filiale suisse. La souveraineté à long terme de la filiale suisse était clairement menacée.
Peter Marti est propriétaire de l’agence de création Marti Communications à Zurich.